Bogdan BADEA, Președinte Directorat: “Vom schimba filosofia de a face investiții în Hidroelectrica.  Nu mai vrem să facem lucrurile după ureche, în stil pompieristic”

Publicat pe Categorii Esential, Interviuri InvesTenergy, Semnal
Prima Pagina Actual Esential Bogdan BADEA, Președinte Directorat: “Vom schimba filosofia de a face investiții în Hidroelectrica.  Nu mai vrem să facem lucrurile după ureche, în stil pompieristic”

Hidroelectrica parcurge o nouă etapă de restructurare, care nu se face însă cu disponibilizări, ci vizează directorii unor paliere decizionale care pot opta pentru alte posturi în cadrul companiei. Vom angaja în jur de 140 de specialiști, lipsa acestora fiind una dintre principalele cauze ale faptului că avem întârzieri în realizarea planului de investiții, afirmă Dl Bogdan Badea, Președinte Directorat. “Vom schimba filosofia de a face investiții în Hidroelectrica. Nu mai vrem să facem lucrurile după ureche, în stil pompieristic. Am cerut colegilor de la producție să vină cu o strategie clară în ceea ce priveste programul de retehnologizări”, susține Badea, prezentând prioritățile pentru acest an. Despre planurile pentru Hidroserv, dar și cele de listare a companiei mamă, precum și alte teme de interes, vă invit să citiți în interviul acordat InvesTenergy de Dl. Bogdan Badea, Președinte Directorat Hidroelectrica.

– Într-un interviu acordat InvesTenergy în perioada când ați deținut funcția de Secretar de Stat în Ministerul Energiei, ați transmis următorul mesaj administratorilor și directorilor companiilor: “Îi îndemn să se aplece cât mai mult către componenta tehnică a activității de bază, să pună accent pe dezvoltarea strategică pe termen mediu și lung și să uite de componentele variabile legate strict de un profit imediat, care pot genera într-un viitor nu foarte îndepărtat probleme uriașe în companii”. Considerați mesajul actual? Veți ține cont în actula poziție la Hidroelectrica?

– Există o vorbă: ”Cine are idei, trebuie să le si pună în practică”. Acum am ocazia să pun în aplicare ce recomandam în trecut directorilor companiilor energetice. Este de maximă actualitate și, ca un pas important în acest sens, întrucât la preluarea mandatului nu existau definite criteriile de performanță pentru management pe anul 2017, am venit cu o propunerea ca, pe lângă aspectele de ordin financiar, să introducem două noi criterii de performanță legate de investiții și mentenanță. Stabilim procent de realizare a acestora raportat la estimatul anului curent. În primele 6 luni nu am avut rezultate spectaculoase pe aceste domenii, dar sigur, există si explicații pentru o parte din nerealizari… Trebuie să se înțeleagă – și am avut multe discuții cu colegii în acest sens – că suntem o singura echipă care trage în aceeași direcție.

–  Ați făcut referire la echipă, am remarcat că se vor organiza team bulding-uri în care managerii Hidroelectrica să învețe să lucreze în echipă.  Vreți “creșterea coeziunii echipei de Top Management”…

–  Din păcate, am remarcat că au lipsit în ultima perioada activitățile ce țin de socializare și relaționare extraprofesională între directori. Este un bun obicei din perioada de insolvență care trebuie reluat în Hidroelectrica.

Hidroelectrica intră, din nou, în restructurare. Aveți o nouă organigramă, care – după ce se va discuta cu sindicatele, se va pune în aplicare în etape. De ce a fost necesară o astfel de decizie? Au plecat cumva tocmai specialiștii de care compania are nevoie (în cadrul  restructurărilor anterioare)? Sunt prea mulți directori? Explicați vă rog…

– În perioada de insolvență s-a creat o schemă organizatorică care, după cum bine știți, a fost redusă puternic în zona de management: de la peste 80 de poziții s-a ajuns la 56. Concomitant cu centralizarea deciziilor pe diverse domenii de activitate, lucru care ne-a oferit un mai bun control asupra costurilor, respectiv asupra activității întregii societăți. Structura inițială cu sucursale independente a creat foarte multe probleme, care au condus în final la insolvența companiei.

Odată cu ieșirea din insolvență am fost puși în situația de a avea mai multe paliere decizionale la nivelul de top management – executiv (nu mă refer la sucursale): palier de manageri, palier de directori cu contract individual de munca si noul palier de directori – membri în Directorat la care se adaugă Consiliul de Supraveghere. Astfel, față de structura inițială: manager, director, director general și administratori special și judiciar, palierul de directori cu contract individual de muncă a devenit redundant cu ceea ce fac membrii Directoratului. Până la ultima schimbare a managementului companiei, trei din aceste posturi, cele mai importante – financiar, producere și furnizare erau oricum suspendate, cei trei ocupanți ai acestor pozitii fiind în Directorat. Practic, în respectiva perioadă oricum nu a fost funcțional acel palier decizional. În urma analizelor efectuate am considerat că este un număr prea mare de directori și am constatat că s-au creat disfuncționalități în ceea ce privește coordonarea domeniilor. De exemplu, membru în Directorat responsabil cu producția de energie dă niște dispoziții, vine directorul și dă și acesta alte dispoziții. Nu poate să funcționeze așa! În același timp, zone importante, cum sunt investițiile, nu erau asumate de niciun membru al Directoratului. Din aceste considerente am decis ca fiecare membru din echipa Directoratului trebuie să își asume clar domenile de care să răspundă.

–  Acesta este motivul pentru care ați decis să creșteți numărul membrilor Directoratului de la 3 la 5?

– Exact. Un număr de 3 membri în Directorat este insuficient față de volumul de muncă care este în companie, situație ce a creat multe întârzieri în fluxul documentelor. De aceea, am considerat că un număr de 5 membri este mult mai aproape de nevoile companiei. În perioada imediat următoare, speram sa fie numiți si ceilalti doi membri care vor completa echipa de conducere.

Se vehiculează că  această nouă restructurare este cu dedicație: prin desființarea Direcțiilor, se forțează plecarea celor 3 foști membri din Directorat….

– Restructurarea nu este una extraordinar de dureroasă la nivelul managementului. Nu dorim să facem o restructurare cu disponibilizări, întrucât avem multe alte zone în care suntem descoperiți și directorii vizați pot opta să ocupe anumite posturi. Aveam un număr total de șase directori, nu de trei, și v-am explicat care sunt rațiunile. Trei paliere decizionale într-un sistem dualist creează disfuncționalități și birocrație suplimentară de care nu avem nevoie. În conformitate cu procedurile din contractul colectiv de muncă, compania pune la dispoziție toate pozițiile vacante la această oră celor vizați de restructurare. Vă mai dau un exemplu: după completarea Directoratului vom avea doi directori financiari, unul în Directorat, celălat în afară, la care se mai adauga și cei doi manageri pe parte financiară. Vă dau toate aceste exemple ca să înțelegeți structura și faptul că nu este vorba de decizii cu dedicație. Am colaborat foarte bine, în calitatea mea de manger în companie, cu foștii membri ai Directoratului.

–    Restructurarea vizează și eșalonul 2 din companie?

–  Foarte puține schimbări vor fi în zona eșalonului 2, în zona de activitate propriu zisă a companiei. Paralel cu această restructurare, vizăm o a doua componentă foarte importantă. În zona de mentenanță avem un deficit de specialiști și am considerat că, dacă vrem să realizăm ce ne-am propus ca volum de investiții și lucrări de mentenanță, trebuie să ne bazăm pe un suport mai larg de oameni care să fie capabili să analizeze documentații și să dea puncte de vedere de specialitate foarte rapid. În zona aceasta am avut foarte mari întârzieri. În fosta mea calitate, de manager departament management de proiect, am avut o mare problemă în a defini echipele pe proiecte în derulare pentru că celelate departamente refuzau să ne ofere suportul spunând că responsabilitatea ține doar de zona investițiilor. Cu toate că aveam anumite proceduri care prevedeau să avem specialiști din toate domeniile, refuzul era justificat prin faptul că sarcina era una suplimentară, adăugată peste multe altele la fel. Pe cale de consecință, am mers pe ideea de a mări numărul de personal în zona de retehnologizare, dezvoltare si mentenanță – în special pe partea de construcții. Nu am creat poziții de directori, am creat poziții la bază, ca să atragem specialiștii care ne sunt absolut necesari.

–      De câți specialiști aveți nevoie?

–   Vom angaja în jur de 140 de specialiști, cât de repede posibil, în condițiile în care avem niște constrângeri bugetare pe acest an și procedurile de recrutare sunt de durată. Ca să vă faceți o idee despre nevoia acută de specialiști la Hidroelectrica,  într-o retehnologizare cum este cea de la Stejaru, de la contractanți sunt mobilizați zeci, sute de oameni, de la noi – în contrapondere, avem 6 oameni care lucrează zi și noapte, iar volumul de muncă este unul uriaș. Nu este rezonabil și realist să continuăm așa, lipsa specialiștilor fiind una dintre principalele cauze ale faptului că avem întârzieri în realizarea planului de investiții.

–    Ce feedback aveți de la sindicate vizavi de planul de restructurare propus?

–    L-am înaintat, așteptăm feedback de la sindicate.

–    Ați preluat conducerea unei companii valoaroase și superprofitabile. Ar trebui ca misiunea dvs să fie una ușoară? Este?

–    Rezultatele Hidroelectrica trebuie să fie sustenabile pe termen lung. Sigur că este mult mai ușor să preiei o companie profitabilă. În același timp, pe lângă această profitabilitate de moment trebuie să avem în vedere că trebuie să asigurăm suportul și continuitatea activităților pe aceeași direcție. Trebuie să mergem – în paralel cu rezultatele financiare de excepție, cu planuri de investiții și mentenanță, cu partea de proceduri interne care, de asemenea, este foarte importantă. Dacă am merge doar pe ideea de profitabilitate, consider că am risca mult, pentru că aceasta poate să fie volatilă: astăzi este, mâine poate să nu mai existe. Fără mentenanță, dacă ceva se întâmplă la echipamentele care ne asigură acum această profitabilitate, vom pierde.

Aminteam anterior de procedurile interne. Pregătirea în vederea listării înseamnă și o pregătire la nivel organizațional. Trebuie să fim capabili să răspundem în timp real la solicitările acționarilor și să realizăm o eficientizare a activității din punct de vedere al controlului intern pe anumite domenii.

Vreau, de asemenea, să reamintesc că sunt necesare decizii rapide pentru investițiile istorice. Ne-am izbit de următoarea situație: atunci când au fost gândite aceste investiții, nefiind orientate exclusiv către activitatea de bază, respectiv producerea de energie electrică și obținerea de profit, nu a trebuit să li se demonstreze viabilitatea din punct de vedere economic. În subsidiar discutăm de alimentarea cu apă, irigații, atenuare tranșe de viitură etc. Astăzi, aceste obiective – care au rămas în patrimoniul Hidroelectrica, nu mai pot fi transferate cu titlu gratuit autorităților centrale sau locale care ar putea să le ducă mai departe și gestionează în prezent aceste  activități, ci cu preț, iar valorile, date fiind investițiile de-a lungul anilor, sunt foarte mari. Din punct de vedere economic, nu toate se justifică, mă refer la raportul cost –beneficiu al obiectivului. Înainte să luăm decizii, vrem să avem o imagine foarte clară care să ne confirme că valorile investițiilor sunt cele reale.

Este important de reținut că orice obiectiv de investiții de acest nivel trebuie să aibă în spate studii de teren foarte amănunțite. La momentul demarării investițiilor isorice, acestea erau doar estimări, fapt ce a creat o marjă foarte mare de incertitudine în ce privește valoarea respectivului obiectiv. Vorbim, spre exemplu, de galerii săpate în munți unde, dacă nu ai suficiente foraje geo-tehnice care să îți arate o structură cât mai apropiată de realitate, poți să te aștepți la orice, ori asta suplimenteză valorile de investiții foarte mult. Este complicat, dar dorim să aducem lucrurile într-o zonă cât mai aproape de realitate, să încercăm să suplinim ce nu s-a făcut acum 25 de ani. Vom schimba filosofia de a face investiții în Hidroelectrica!

–  Ce v-ați propus și ce se poate realiza în această perioadă de provizorat la Hidroelectrica? Care sunt urgențele?

–   Recuperarea întârzierilor în planul de investiții atât cât se poate pe acest final de an. Realizarea planului de mentenanță este de asemenea un obiectiv prioritar. Ne dorim ca în acest an să avem decizii clare pe câteva din obiectivele cu funcțiuni complexe. Mă refer în primul rând la acele obiective în care costurile de abandon sunt semnificativ mai mici decât cele pe care le presupune continuarea investiției. Ca număr, sunt 17 obiective istorice. Dintre  acestea, discutăm de analize pe diverse trepte, faze de execuție. Deci nu este vorba despre 17 obiective care se continuă sau abandonează, ci este vorba despre anumite trepte de investiții. Sperăm să luăm decizii în acest an si să depășim în sfârșit faza discuțiilor.

–  Vă propun să discutăm despre investiții – în zona de mentenanță, modernizare, retehnologizare. S-au făcut investiții la Hidroelectrica?  Se poate vorbi de un blocaj? Care sunt cauzele?

–  Nu este vorba despre un blocaj. A fost o perioadă în care s-au stopat toate investițiile pentru o analiză mai detaliată. Mă refer aici la perioada insolvenței. Pentru obiectivele care se justifică din punct de vedere economic, am dat drumul la investiții.

Rămân însă în continuare și chestiuni pe care trebuie să le rezolvăm. Una din ele este modalitatea în care au fost contractate, pentru că noi lucrăm pe contracte istorice și nu s-au putut elimina unele constrângeri. Vă dau câteva exemple. S-a mers foarte mult văzând și făcând, s-a lucrat unde era teren și proiect, apoi s-a stopat și s-a lucrat în altă parte. A fost o treabă făcută pe bucățele. Modalitatea de abordare a investițiilor nu a fost una eficientă și corectă, dar așa se lucra la vremea aceea. Acum trebuie să corectăm din mers toate neajunsurile. Anul trecut, am clarificat tot ce înseamnă proiectare. Am constatat că aveam zeci de proiecte lipsă pe investițiile în derulare. Mă refer la Racovița, Bretea, Răstolnița, Bumbești și Siriu. În toate aceste situații nu aveam proiectarea finalizată!

O a doua mare constrângere pe care o avem este partea de terenuri și de legislație, care ne creează uriașe probleme. Lucrăm la obiective declarate de interes național, care au toate avizele și autorizațiile necesare construirii, avem însă mari probleme pe parte de mediu, unde ni se solicită reluarea procedurilor ca și când am vorbi despre investiții noi. Cred că statul român trebuie să se decidă dacă vrea să promoveze investițiile și atunci procedurile birocratice și interpretările de legi trebuie clarificate într-o direcție. Ne aflăm în diverse faze cu emiterea de HG-uri pentru exproprieri.  Avem însă semnale pozitive de la Guvern, care susține investițiile, și sperăm în aprobarea rapidă a HG-ului privind exproprierea de la Răstolnița.

–  Ce investiții vor fi finalizate în acest an?

–  Prima investiție care va fi pusă în funcțiune în acest an este Centrala de la Bretea din Amenjarea hidroenergetică a raului Strei. În măsura în care reușim să clarificăm situația terenurilor necesare liniei de evacuare, finalizăm si Centrala de la Dumitra-Bumbești. Sincer, nu înțelegem ostilitatea unor organizații neguvernamentale de mediu în realizarea unor proiecte care vor produce energie verde.

–   Aveți în plan noi investiții?

–   Am demarat un studiu de piață privind identificarea de oportunități pentru diversificarea activităților Hidroelectrica și identificare de noi investiții. Acest lucru lipsea cu desăvârșire. În paralel, am alocat resurse importante pentru investițiile de la Siriu Surduc, Racovița, Bumbesti. La Răstolnița, se va pleca într-un alt ritm în măsura în care se emite HG de expropriere. La Stejaru lucrurile se mișcă, am avut o problemă de alocare de personal acolo pe care o vom rezolva odata cu implementarea noii organigrame. Reluăm anul acesta licitația de la Vidraru, unde au fost necesare anumite actualizări ale soluțiilor tehnice si neconcordanțe în caietele de sarcini.

Nu mai vrem să facem lucrurile după ureche, în stil pompieristic. Am cerut colegilor de la producție să vină cu o strategie clară în ceea ce priveste programul de retehnologizări. După Stejaru, intră Vidraru, avem Mărișelu, Râul Mare etc. Sunt capacități importante care asigură în continuare profitabilitatea companiei.

În același timp, dorim  să mergem pe o direcție modernă. Avem în plan un Dispecerat Unic, un proiect dorit de mulți ani, s-au făcut pași, dar nu pot spune că sunt progrese importante. Vrem ca toate informațiile să fie centralizate, din dispecerat să se facă comanda generală a instalațiilor.

Sunt multe oportunități de investiții pentru Hidroelectrica. În esență, pentru portofoliul de capacități, un parc eolian poate fi o investiție bună. Doar că la ora la care vorbim nu mai există o schema de susținere ca să dezvoltăm un proiect greenfield. Dacă ne orientăm către o astfel de abordare trebuie să luăm un parc existent din piață, dar trebuie să analizăm cu maximă atenție. Aș fi preferat, într-un alt context, să dezvoltăm noi un parc eolian, să mergem pe tehnologii noi, cu randamente mai bune.

–   Ce faceți cu hotelurile, casele de odihnă din patrimoniul Hidroelectrica?

–   Problema patrimoniului este neclarificată. Vom lua o decizie: ori le păstrăm, ori le dăm în administrare autorităților locale conform legislației, ori le vindem. Membrii Directoratului se vor ocupa de acest subiect. Este o sursă de venit, dar și de economie la cheltuielile companiei.  Sunt necesare intabulări, reparații, nu este clarificată situația terenurilor din punct de vedere al dreptului de proprietate. Sunt multe lucruri care au rămas efectiv înghețate și trebuie să aibă un curs.

–   Dividendele speciale afectează investițiile?

–  Dividendele acordate anul acesta nu au absolut niciun efect în stoparea sau privarea de resurse pentru investițiile în curs și cele care ni le propunem.

–   Disputa acționarilor: Ministerul Energiei cu Fondul Proprietatea dăunează bunului mers al activității Hidroelectrica?

–    Am constatat cu surprindere o anumită ostilitate din partea unui acționar, care se traduce și prin multe litigii în instanță. Sincer, dăunează activității si imaginii companiei. E păcat, pentru că lucrurile merg bine la Hidroelectrica. Nu vedem care sunt motivele reale de îngrijorare ale acționarilor atâta timp cât numai anul acesta s-au oferit dividende de peste 1,6 miliarde lei și, în ultimele luni, în ciuda unei hidraulicități extreme de scăzute, compania și-a crescut profitabilitatea.

–   Ce ați realizat de la preluarea mandatului? Ce urmează?

–  Profitabilitatea companiei a crescut cu 6% pe primele 8 luni ale anului în curs față de perioada similară a anului trecut, în condițiile unei hidraulicități mult mai scăzute. Am ajuns cu EBIDA la cca 68% la 8 luni. Sperăm ca anul acesta să depășim pragul psihologic la cifra de afaceri de 3 miliarde de lei și eu cred că o să și reușim. Hidroelectrica se mândrește cu faptul că este în topul companiilor din sud-estul Europei.

În același timp, obiectivul este să recuperăm în forță întârzierile pe partea de investiții și mentenață, am procedurat, am semnat contracte, avem grafice de execuție pe anul acesta pe obiectivele importante care nu erau clarificate. Sigur, rezultatele nu se pot vedea imediat, dar se vor simți progresele până la finele anului.

–  Hidroserv, în faliment? Sindicatele s-au adresat premierului…  Ați schimbat administratorul special. Ce soluții aveți pentru această societate?       

–  La Hidroserv, lucrurile au băltit prea mult. Este o companie critică pentru noi. Dacă Hidroserv nu răspunde în timp real la solicitările Hidroelectrica pe ce înseamnă activitatea de mentenanță, avem o maximă problemă. Am constatat că de la intrarea în insolvență și până acum nu s-au luat măsurile minimale de restructurare internă astfel încât sa-și îmbunătățească indicatorii financiari. Asta în ciuda faptului că numai din punct de vedere al programului de mentenanță, către Hidroserv au fost alocate sume de peste 135 milioane lei. Am avut neplăcuta experiență ca pe anumite activități Hidroserv să ne refuze ofertarea de servicii. Mă refer aici la transport, la lucrări de construcții, inclusiv la servicii de scafanderie.  S-au întârziat puneri în funcție la Porțile de Fier din cauza bâlbelor celor de la Hidroserv. Or, aceste lucruri nu pot fi tolerate de noi. De aceea, am schimbat administratorul special. Dna Manuela Petronela Olteanu are o experiență pe partea de insolvență și cea juridică, a lucrat în AVAS , cunoaște foarte bine legea insolvenței,  dar, mai ales, este decuplată de toate interesele din Hidroserv.

Sper ca lucrurile să se schimbe radical la Hidroserv până la finele anului. Înțeleg, nu se mai doreștere prestarea anumitor tipuri de servicii, dar vreau să-i întreb: oamenii îi mai țineți?! Este o schemă de personal supradimensionată la această societate. În principiu, vorbim de 600 de oameni care efectiv lucrează, vreo 200 ar trebui să activi, dar sunt în diverse concedii, și iată că ne aflăm în situația să avem 400-500 de oameni care sunt ținuți în spate de cei care muncesc efectiv. Fie se merge pe varianta  restructurării serioase astfel încât să se intre pe plus, fie decidem internalizarea serviciilor de mentenanță și luăm oamenii care efectiv muncesc de la Hidoserv. Sigur, nu este o decizie ușoară, însă sperăm într-o redresare a companiei.

  Listarea, un obiectiv indepărtat?

–  Nu consider că este un obiectiv îndepărtat. Este principalul obiectiv pe care îl avem, dar nu singurul. Așa cum am mai spus, listarea trebuie să fie dublată de un plan coerent de dezvoltare a companiei. Nu facem listare de dragul listării, ci pentru că este o sursă de atragere de capital.

–  Vedeți posibilă listarea companiei anul viitor?

–  Este posibilă listarea Hidroelectrica în 2018, dar cu un efort conjugat al tuturor factorilor implicați.

–  Participanții la piața energiei cer reintroducerea contractelor bilaterale negciate direct. Ce părere aveți, este momentul potrivit?

– Acest subiect este unul extrem de sensibil care a fost amplu discutat în toate mediile. Va propun să ne uităm în jurul nostru, să vedem cum sunt structurate piețele, să vedem dacă există sau nu contracte bilaterale în țările europene. Acestea vin în paralel cu implementarea REMIT, unde ai obligația de raportare, indiferent dacă este contract bilateral sau nu. Am văzut că există păreri pro și contra, dar nu putem să ne raportăm tot timpul la exemplul băieților deștepți – care au fost într-o altă perioadă, alt cadru de reglementare. Pentru Hidroelectrica, care are capacități de producere mult mai flexibile ca alți producători, contractele bilaterale nu aduc un mare plus în activitate. Dar, dacă mă gândesc la alt gen de producători, cum este CEO, Nuclearelectrica, care dau energie în bandă, ei au nevoie clar de contracte pe termen lung. Nu pot să se joace pe zece piețe cu cantități mici de energie. Este cu totul altă situație acum și cred că băieții deștepți, nici la Hidroelectrica și nici în piața energiei în general, nu își mai găsesc locul.

–  O ultimă solicitare și vă mulțumesc pentru interviul acordat: În opinia dvs, cum se prezintă sistemul energetic national la nivel de capacități de producție, cum stăm cu pregătirile pentru iarnă. Comentați evoluția prețului energie  pe bursă….

–   După cum am mai spus, a fost un an cu hidraulicitate foarte scăzută care, coroborată cu alți factori (perioade în care nu a bătut vântul, probleme la Reactorul 2 de la Cernavodă, temperaturi foarte scăzute) , a generat o presiune asupra prețului.

Din perspectiva Hidroelectrica, în conformitate cu strategia de contractare de energie electrică existentă, nu ne permitem să stăm până în ultima clipă cu cantități mari de energie nevândută. La ora la care vorbim, vindem energie inclusiv pentru anul 2019 și, de aceea, variațiile pe bursă nu au reprezentat o problemă întrucât mare parte din energia vândută în lunile cu probleme era deja contractată cu mult timp înainte. De ce nu au cumpărat furnizorii de ultimă instanță, de ce nu au răspuns la oferte producătorilor sunt întrebări la care noi nu avem răspuns. Practic, rolul Hidroelectrica în PZU a fost, în medie, de 2-3%.

– Domnule Badea, vă doresc succes în activitate. Vă mulțumesc pentru interviul acordat InvesTenergy.


Publicat de

Cristina Trefaș

Director Editorial

3 comentarii la “Bogdan BADEA, Președinte Directorat: “Vom schimba filosofia de a face investiții în Hidroelectrica.  Nu mai vrem să facem lucrurile după ureche, în stil pompieristic””

  1. Cei 164 de specialiști fac parte din cei rămași din cei 10.000 specialiști al președintelui Constantinescu sau ca de obicei sunt înregimentați politic avand viziuni ALDE ?

  2. Sunt fomistii de la PSD si ALDE ,care pun presiune sa-si angajeze nulitatile , de unde specialisti ? In privinta Hidroserv , au cules recolta :si-au batut joc de muncitori de ani de zile iar acestia au plecat la alte companii ….

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

*