Daniela LULACHE, Director General: Nuclearelectrica va crește! Soluția vine din diversificarea activității

• Proiectele majore de investiții sunt retehnologizarea Unității 1 – s-a dat startul pregătirilor – și continuarea proiectului Unităților 3 și 4.

Nuclearelectrica va crește! Este promisiunea, respectiv angajamentul directorului general, dna Daniela Lulache. În opinia sa, la Nuclearelectrica – soluția vine din diversificare, adică identificarea acelor proiecte de business complementare obiectului de activitate al companiei, între care se stabilesc anumite sinergii operaționale și economico-financiare. “Din păcate, în România un producător de energie nu are prea multe opțiuni de piață. Exportul este doar un deziderat în prezent în lipsa unei schimbări de legislație. Se mai adaugă și schimbări fiscale sub formă de noi taxe”, semnalează dna Lulache. Într-un interviu acordat InvesTenergy, directorul general al Nuclearelectrica a prezentat planurile de investiții ale companiei, extinderea duratei de viață a Unității 1 a CNE Cernavodă fiind printre proiectele majore pe termen scurt. 

Dna Daniela Lulache conduce Nuclearelectrica din anul 2013, după mai bine de 20 de ani de activitate în domeniul financiar-bancar. Rezultatele companiei sunt recompensa muncii sale, unde susține că petrece “cam tot timpul său”: în 2013, Nuclearelectrica a avut un profit net istoric de 423 milioane lei, iar în anul 2014, profitul obținut a fost cu 34% mai mare decât cel estimat initial. Dna Lulache ocupă astfel un merituos loc 11 în Top 50 femei de afaceri din Români, realizat de Forbes.

INTERVIU  Dna Daniela LULACHE, Director General Nuclearelectrica

– Dna Lulache, conduceți una dintre cele mai importante companii, strategică pentru România. Care este secretul reușitei dvs. în această funcție? Cum v-ați impus în domeniul energetic, pe linie profesională?

– Nu există secrete. Cine spune asta, înseamnă că nu are multe de spus. Lucrurile se întâmplă și devin dacă faci eforturi în acest sens, dacă le vezi sensul, dacă le integrezi în context la momentul oportun, dacă analizezi fiecare mișcare și fiecare risc inerent. Pe scurt: iți trebuie o viziune, o strategie să transformi viziunea în realitate, muncă multă și dorinta de a face, de a schimba. Zi de zi.
Nu este vorba de a te impune într-un domeniu, ci de a fi constant, de a-ți urmă biectivul până la capăt, de a refuza să pui punct când vor alții, de a te încăpățâna să treci peste orice obstacol, și deocamdata parcusul lin în România este doar o chestiune utopică, de a-i face pe alții să înțeleagă că o schimbare benefică are doar avantaje și că, eventual, ar fi doar sfârșitul unei mentalități defectuoase de a face lucrurile să se întâmple.

Domeniul energetic nu îmi era străin, iar obiectivele mele sunt manageriale prin excelență. Acestea țin de un nou parcurs, de o evoluție complexă internă și externă, de prioritizare investițională, de creștere și diversificare de portofoliu. Asta face un leader: gândește strategic pe termen lung și implementează pe termen scurt. Cine și-a imaginat că a doua zi de la preluarea mandatului voi începe sa operez centrala nucleară, nu are nici măcar simțul umorului. Pentru asta, Nuclearelectrica are unii dintre cei mai buni specialiști din lume.

– Aveți un motto după care vă ghidați?

– Da, al meu! Dorește-ți, gândește, muncește cât te țin puterile pentru asta și vezi ce se întâmplă!

– Care au fost proiectele de succes/reușitele de când sunteți la cârma Nuclearelectrica?

– Am preluat mandatul cu puțin înainte de listarea companiei la bursa, în mai 2013. Primul pas a fost să facem din IPO un succes. Asta a fost prioritatea mea imediată, apoi gradual am inițiat un proces amplu de schimbări interne, implementarea unui management integrat, modernizarea unor structuri și procese. Când vorbim de o companie listată, implicit vorbim de o serie de schimbări radicale aferente acestui proces. Aveam experiența companiilor private, cunoșteam extrem de bine mentalitatea investitorilor, stiam la fel de bine care sunt problemele și/sau percepția asociate companiilor cu capital majoritar de stat, cu alte cuvinte, știam ce și cum trebuie să schimb. Și schimbarea nu implică doar cuvinte frumoase, ci o serie complexă de transformări de proces. Trebuie să reușești să creezi o coeziune profesională între idee și om. Astăzi, Nuclearelectrica este o companie modernă, așa cum mi-am dorit.

Apoi, compania avea și are rezultate în operare de excepție: să fii pe primul loc în lume la factorul de capacitate de la punerea în funcțiune înseamnă că ai: expertiza și resursa umana. Trebuia sa fie atractivă și din punct de vedere financiar. În 2013, am avut un profit istoric, în 2014 un profit cu 34% mai mare decât cel estimat. Din păcate în România un producător de energie nu are prea multe opțiuni de piață. Vinzi pe piața reglementată un procent din producție stabilit de ANRE, la un preț stabilit de ANRE, iar restul pe o piață denumită competitivă care mai are nevoie de o serie de schimbări majore de legislație primară și secundară pentru a le permite producătorilor săși valorifice real, competitiv producția, la un preț stabilit în mod real de piață, nu de subvenții. Exportul este doar un deziderat în prezent în lipsa unei schimbări de legislație. Se mai adaugă și schimbări fiscale sub formă de noi taxe, dar Nuclearelectrica produce aceeași cantitate de energie anual.

Gândesc ca un investitor și nu îmi place această situație. Acționez ca un manager și într-un astfel de context un manager alege două căi: 1. Încearcă să schimbe lucrurile, în măsura în care acestea pot fi schimbate, pentru a duce compania în punctul optim și 2. Identifică alte soluții de creștere: diversificarea. În 2014 am avut o astfel de încercare care din păcate nu a putut fi concretizată, Enel renunțând să mai vandă activele din România. Dar vom continua să analizăm și să identificăm soluții de creștere.

În ceea ce privește proiectul unităților 3 și 4 de la Cernavodă, am reușit să avansăm într-un ritm susțnut, dinamic în 2014. În prezent suntem în plin proces de negociere a Memorandumului de înțelegere privind implementarea în comun a proiectului, în condițiile în care în ianuarie 2014 și ultimii doi acționari ai EnergoNuclear părăseau proiectul. Avem o strategie clară și știm ce vrem să facem, dar lumea trebuie să înțeleagă că un astfel de proiect nu poate fi tratat cu ușurință, negocierile prezente sunt parte vitală din robustețea proiectului de mâine.

– Ce nu ați reusit să realizați până acum și, daca ar depinde doar de Dvs., ce ați schimba în organizarea și activitatea Nuclearelectrica?

– Nuclearelectrica funcționează diferit astăzi, altele sunt obiectivele, altele sunt principiile și intern, și extern. Lucrurile se îmbunătățesc constant zi de zi pentru că ai deja niște direcții stabilite, oameni competenți care lucrează în acest sens. Întotdeauna vor fi lucruri de ajustat, întotdeauna găsești soluții mai potrivite după anumite experiențe. Dar asta e valabil pentru orice companie și e firesc să fie așa.

Lucrurile, odată trasate direcțiile, au o evoluție a lor. Și e bine să o lași nealterată semnificativ pentru a construi și o cultură organizațională puternică.
Tot ce aș schimba ține de mediul extern. O companie, orice afacere nu poate funcționa autarhic. Trebuie să aibă legături cu mediul extern și mediul extern îi influențează performanța. Trebuie să înțelegem cu toții că pentru ca o companie să funcționeze bine, să se dezvolte, să caute soluții de creștere, să dezvolte investiții majore, este nevoie de o structură macro legislativă, operațională și decizională stabile și predictibilă, este nevoie de un nivel de profesionalism complex, de realizarea unei complementarități care să permit managerilor să facă management de performanță, nu de criză pentru a încerca să ajusteze deficiențe de sistem. Asta este ceea ce aș schimba. Și încerc. Să pretinzi că totul este în regulă înseamnă să accepți să nu mai faci niciun efort.

– Lucrați la o strategie de diversificare a business-ului? Exemplificați, vă rog…

– Vă vorbeam mai devreme despre contextul de piață de energie, despre nevoia existenței unei piețe stabile, funcționale și real competitive. Până atunci, soluția vine din diversificare, adică identificarea acelor proiecte de business complementare obiectului de activitate al companiei, între care se stabilesc anumite sinergii operaționale și economico-financiare. Astfel de investiții trebuie să îți garanteze un profit șă să determine în timp posibilități de creștere conexă. Interesul în activele Enel a fost prima manifestare de extindere a portofoliului de business, în mod categoric, nu ultima. Nuclearelectrica va crește!

– Unitatea 1 de la CNE Cernavodă ar urma să fie oprită în jurul anilor 2025 – 2026, după care va intra într-un proces de extindere a duratei de viaţă pentru încă cca. 25 ani. Ce presupune acest proces: investitii, costuri?

– Extinderea duratei de viață a Unității 1 a CNE Cernavodă este unul din proiectele majore de investiții ale Nuclearelectrica. Conform analizelor preliminare, oprirea efectivă ar fi în perioada 2025-2026, iar investițiile vor fi realizate la începutul anilor 2020. Costul estimat al retehnologizării Unității 1 este între 1.2-1.5 miliarde de Euro. Retehnologizarea permite extinderea duratei de viață a Unității 1 cu încă 25 de ani, ceea ce înseamnă o contribuție semnificativă de energie stabilă, capabilă să facă față nevoilor de mediu și să ofere un preț accesibil consumatorului final.

– De ce sunt necesare Unitățile 3 si 4 de la Cernavodă pentru România? În ce condiții poate fi realizat acest proiect? Care este stadiul actual și ce urmează să se facă?

– Proiectul Unităților 3 si 4 este unul strategic pentru România din următoarele considerente:
– politicile și strategia energetică europeană care au prevăzute ținte clare de mediu: reducerea emisiilor de CO2 cu 40% până în 2030;
– contribuția la realizarea unui mix energetic stabil, alături de hidro și regenerabile, capabil să atingă aceste ținte de mediu;
– energia nucleară este deocamdată singura sursă cu o producție stabilă, constantă, având unul din cele mai reduse costuri de producție, fără impact major în rețea prin fluctuații în producție, și capabilă să contribuie la atingerea țintelor de mediu;
– necesitatea asigurării securității în aprovizionare, diversitatea surselor, necesitatea asigurării necesarului intern cu un preț accesibil la consumator, cu atât mai mult cu cât multe din capacitățile pe cărbune sunt vechi și vor fi scoase din uz;
– posibilitatea ca România să joace un rol activ în zonă, iar o industrie românească, cea nucleară, să se dezolte prin adaugarea de noi capacități. Vorbim și de industria pe orizontală care ar beneficia de implicarea în acest proiect, locuri de muncă, bani la buget.

Anul trecut, în august, Guvernul a lansat Strategia de dezvoltare a Proiectului Unităților 3 si 4, imediat dupa a fost lansată procedura de selecție de investitori, în conformitate cu legislația aplicabilă, iar în prezent suntem în faza de negociere a Memorandumului de îțtelegere privind implementarea în comun a proiectului împreună cu investitorul selectat, China General Nuclear Power Corporation. Ulterior finalizării negocierilor, și în conformitate cu strategia, acest memorandum va fi supus aprobării AGA și apoi vom merge mai departe cu înființarea noii companii de proiect, în care investitorul selectat va deține cel puțin 51% din acțiuni.

Această procedură de selecție vizează doar selectarea unui investitor și ulterior identificarea structurii de finanțare a proiectului. Construcția, ingineria și procurarea sunt aspecte aparte ce vor fi stabilite ulterior.

– Investitorii chinezi, la fel de interesați de acest proiect?

– Sigur că da. Cum spuneam, suntem în plin proces de negociere.

– Ați declarat că un acord al CE cu privire la aplicarea Contractului pentru Diferență va crea un precedent puternic pentru realizarea unui mediu echilibrat al investițiilor, în nuclear, în special, dar şi în alte tehnologii, în general. A fost aprobat acest mecanism. Este un pas important pentru realizarea unităților 3 și 4 de la Cernavodă?

– Exact. Aprobarea de către CE a Contractului pentru Diferență în vederea dezvoltării proiectului de la Hinkley Point C a creat un precedent puternic pentru dezvoltarea proiectelor majore de investiții în tehnologii neutre. Atât sursele regenerabile, cât și industria nucleară, dar mai ales aceasta din urmă, au nevoie de mecanisme suport pentru new build.

Am depășit faza în care statul poate și trebuie să facă chiar tot, așa cum am depășit și stadiul în care statul poata să nu se implice deloc; iar acest context European de piață cu accent pe dezvoltarea tehnologiilor neutre necesită astfel de mecanisme. Aplicarea acestora merge dincolo de investiție, un mecanism dual, cum este contractul pentru diferență, are și rolul de a corecta anumite disfuncționalități de piață și de reglementare, stimulând competiția în piață. Odată mecanismul implementat, producătorul este obligat să își vândă energia la un preț cât mai bun, prin urmare distorsionarea pieței cauzată de efectul subvențiilor, mecanism unilateral prin excelență, dispare.

Repet: subvențiile sunt necesare la introducerea în piață a unui produs cu beneficii pe termen lung, dar doar în faza incipientă. Utilizarea subvențiilor pe durată nedeterminată determină o serie de disfuncționalități de piață și sistem cu impact direct asupra producătorilor convențiali, dar și a consumatorului. Astăzi, simțim din plin acest impact, iar efectele sunt greu de contracarat.

Contractul pentru diferență este luat în considerare în ceea ce privește Proiectul Unităților 3 și 4, conform strategiei de continuare a proiectului, însă acesta trebuie aprobat de Comisia Europeană pentru fiecare proiect în parte, pe baza datelor de piață aferente fiecărui stat care intenționează să utilizeze acest mecanism.

– În ce stadiu este procesul intentat de Nuclearelectrica ANRE? Au mai fost astfel de procese și ANRE a avut caștig de cauză. Credeți/sperați într-un rezultat favorabil companiei de data aceasta? Pe ce vă bazați?

– ANRE-ul a recunoscut în final impactul taxei pe construcții speciale, concretizat printr-o majorare a prețului pentru segmentul reglementat de piață

– Cât plătește Nuclearelectrica în contul așa-numitei taxe pe stâlp?

– În 2014, Nuclearelectrica a plătit 89 milioane de lei taxa pe construcții speciale. Coroborat cu scăderea prețurilor pe piața concurențială, impactul a fost unul major asupra exercițiului financiar 2014. Pentru anul 2015, procentul de 1,5% aferent acestei taxe a fost redus la 1%, dar impactul rămâne pentru că baza de calcul s-a reactualizat, deci nu putem vorbi de o reducere semnificativă.

– Fuziunea Nuclearelectrica – CNU, în ce stadiu este?

– Fuziunea SNN-CNU este doar unul din potențialele scenarii ce vor fi analizate de consultantul care va elabora acest studiu. A fost finalizat procesul de depunere a candidaturilor pentru selecția unui consultant. Este un proces etapizat bazat pe evaluarea ofertei și ulterior decizia de selecție, dată fiind importanța strategică a studiului și natura informațiilor clasificate-strict secret. Ceea ce așteptam de la acest studiu este o analiză exhaustivă a impactului reorganizării sectorului de exploatare, cu toate avantajele și dezavantajele. Decizia este una extrem de importantă pentru sector, pentru ambele companii și trebuie bazată pe date cu un nivel de acuratețe extrem de ridicat. În prezent, discutăm despre un studiu tehnico-stiințific care să ne ofere nisșe date de lucru, nu vorbim de o fuziune.

– Strategia Nuclearelectrica pe termen mediu și lung. Ce priorităţi investitionale aveţi pe termen scurt?

– Simplu: de creștere și de prioritizare a investițiilor strategice. Fie încercăm să reducem sau chiar să eliminăm factori externi cu influență majoră asupra strategiei de creștere a companiei, fie căutam soluții de diversificare pentru creștere complementară. Avem un plan de investiții strategice pentru perioada 2013-2017, cele mai multe având în vedere întărirea funcțiilor de securitate nucleară. Avem niște rezultate în operare, vrem să le menținem. Apoi, Depozitul Intermediar pentru combustibil ars, upgradarea sistemului de protecție fizică, instalația de detritiere etc. Proiectele majore de investiții sunt retehnologizarea Unității 1 pentru care ne pregătim încă din prezent și continuarea proiectului Unităților 3 și 4.

– Nuclearelectrica este o companie listată la bursă. Apreciați vă rog evoluția companiei din momentul listării până în prezent.

– Aș spune așa: Nuclearelectrica s-a listat pe bursa în noiembrie 2013 într-un anume context de piață, înțeles prin prețuri mai mari, apetența pentru contracte pe termen lung, în conjuncție cu un calendar de liberalizare a pieței până la sfârșitul anului 2017. Între timp, din cauze externe, piața s-a modificat semnificativ: prețuri mult mai mici sub impactul surselor regenerabile subvenționate, reticența de a intra în contracte pe termen lung, modificări legislative de piață energetică cu impact asupra producătorilor, modificări de legislație fiscală, iar toate acestea cu impact direct asupra profitului.

În acest context, prețul acțiunii, sub efectul indirect al disfuncțiilor din piață, a scăzut. Nu este doar cazul Nuclearelectrica, ci și al altor mari companii listate pe bursă. În schimb, prin specificitatea sa de producător de energie nucleară, la care se adaugă legislația aferentă domeniului energetic, Nuclearelectrica nu poate schimba această situație. Își poate reorienta constant, ceea ce nu este firesc, strategia de vânzări, dar acesta este un model de business de contracarare a efectelor, nu de piață funcțională.

– Potrivit unui studiu al companiei, fracturarea hidraulică ar putea avea un impact asupra centralei de la Cernavodă. Se ține cont de concluziile acestui studiu?

– Studiul respectiv a fost realizat de CITON, este proprietatea CITON și face parte dintr-un program național de cercetare. Nuclearelectrica este doar beneficiara unui raport al concluziilor studiului, iar una dintre concluzii este necesitatea extinderii acestui studiu printr-o abordare multidisciplanară, adăugând domenii conexe.

– Ce probleme întâmpinați în activitatea desfașurată pe piața energiei?

– Cele anterior menționate: o influență puternică a surselor regenerabile asupra pieței prin subvențiile acordate și implicit prețuri mici pe piața spot (unde se tranzacționează sursele regenerabile) cu impact direct asupra pieței pentru contracte bilaterale, scăderea prețurilor pe acest segment de piață, unde Nuclearelectrica vinde cea mai mare parte din energia sa; schimbări legislative care restrâng posibilitățile producătorilor de a-și maximiza veniturile din vânzări. În principal, lipsa unei piețe competitive.

– Principalul obiectiv pe care vi l-ați asumat încă de la numirea dvs la conducerea Nuclearelectrica a fost creșterea profitului companiei. Care sunt rezultatele companiei de când sunteți dvs la conducere?

– Anii 2012 și 2013 au fost comparabili ca și date și influența de piață, dar în 2013 am reușit să obținem un profit istoric. Astfel, în anul 2013, Nuclearelectrica a avut un profit net de 423 milioane lei și o cifră de afaceri de 1,93 miliarde, iar în anul 2014, pe fondul impactului major al factorilor externi aferenți pieței de energie, compania a reușit să obțină un profit cu 34% mai mare decât cel estimat inițial, astfel, profitul net a fost de 133 milioane lei, la o cifră de afaceri de 1,79 miliarde lei. Industria nucleară, din considerente evidente de securitate nucleară, nu permite o ajustare semnificativă a costurilor, cele esențiale fiind fixe.

– Numeroasele modificări legislative din ultima perioadă, noile taxe introduse și noile reguli pe OPCOM…Cum afectează toate acestea activitatea Nuclearelectrica?

– Impact semnificativ direct asupra profitului, imposibilitate de a maximiza veniturile din producție. Producătorii au nevoie de predictibilitate: de piață, legislativă, de vânzări. Schimbările bruște, fără o analiză pertinentă a efectelor, afectează uneori irecuperabil companiile. Nuclearelectrica este o companie listată la bursă cu anumite responsabilități și are nevoie de această predictibilitate pentru a comunica un curs constant de acțiune.

– Ce reprezintă Nuclearelectrica pentru Daniela Lulache?

– Profesional: provocarea supremă de a-i da o nouă orientare de creștere pe termen lung și de a lăsa la sfârșitul mandatului un partener de afaceri solid și de încredere și personal: cam tot timpul meu.

– Vă mulțumesc!